GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | Gap 1 : Knowledge Gap หรือ Understanding Gap

ในการบริหารจัดการคุณภาพบริการนั้น มักเกิดช่องว่างที่องค์กรควรให้ความสำคัญเป็นประการแรก เพื่อกำหนดกลยุทธ์และแนวทางในการเติมเต็มคุณภาพของการบริการขององค์กร คือ Knowledge Gap หรือ Understanding Gap

ดังที่ได้อธิบายไว้เบื้องต้นในบทความ “GAP MODEL OF SERVICE QUALITY กับการพัฒนาคุณภาพบริการขององค์กรให้เป็นเลิศ และการนำไปประยุกต์ใช้ให้เกิด OMOTENASHI ในองค์กร”  Knowledge Gap หรือ Understanding Gap เป็นช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง” กับ “ความเข้าใจขององค์กรต่อความคาดหวังของลูกค้า” หรือกล่าวง่าย ๆ ก็คือ องค์กรอาจจะยังไม่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าลูกค้าของตนเองมีคุณลักษณะอย่างไร ลูกค้ามีประเด็นปัญหาหรือความไม่สะดวกอะไรบ้าง “ก่อน” “ระหว่าง” และ “หลัง” การตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ช่องว่างดังกล่าว เกิดขึ้นจากการที่องค์กรไม่เคยทำการศึกษาวิเคราะห์ปัญหาหรือความไม่สะดวก (problems or inconveniences), ความจำเป็น (needs) ความต้องการ (wants), และความคาดหวังของลูกค้า (customers’ expectations) อีกทั้งยังมีอีกหลายองค์กรที่คิดแทนลูกค้าและเข้าใจไปเองว่าลูกค้าน่าจะต้องการอะไร หรือ อะไรที่เหมาะกับลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นไปได้ว่า ความเข้าใจเหล่านั้น ไม่ตรงกับความต้องการและความคาดหวังที่แท้จริงของลูกค้า

ในเรื่องการทำความเข้าใจกับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้านั้น ควรเริ่มต้นขึ้นตั้งแต่การที่องค์กรทำความเข้าใจกับคุณลักษณะของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ซึ่งลูกค้าแต่ละกลุ่ม (Segment) นั้น มีความแตกต่างกัน ลูกค้าที่ซื้อบ้านจัดสรรในงบประมาณ 20 ล้านบาท มีรูปแบบการดำรงชีวิตและระดับความสะดวกสบายที่แตกต่างไปจากลูกค้าที่มีงบประมาณในการซื้อบ้านเพียง 5 ล้านบาท ทำให้การออกแบบผลิตภัณฑ์ (การออกแบบบ้านและการตกแต่งภายใน) การออกแบบบริการ (ระบบจัดการสาธารณูปโภคและระบบรักษาความปลอดภัย) ตลอดจนมาตรฐานในการดูแลเอาใจใส่ (การต้อนรับ การอำนวยความสะดวกและมารยาทในการสื่อสารกับลูกค้า) ที่จัดไว้สำหรับลูกค้าทั้ง 2 กลุ่มนี้ จึงจำเป็นต้องมีความแตกต่างกันอย่างมากมาย

เมื่อเทคโนโลยีมีความก้าวหน้ามากขึ้นเรื่อย ๆ จึงมีผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดมากขึ้น ลูกค้าจึงมีโอกาสตัดสินใจเลือกมากขึ้น และเพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ของตน ผู้ผลิตแต่ละรายจึงจำเป็นต้องพัฒนาสินค้าให้ “ตอบโจทย์” ของลูกค้ามากที่สุด ประกอบกับมีสินค้ายี่ห้อเดียวกันมาแข่งขันจำหน่ายโดยผู้ค้าหลายรายในพื้นที่หรือภูมิภาคเดียวกัน และเกิดการพัฒนาการในรูปแบบธุรกิจค้าปลีก จากร้านค้าในชุมชน เปลี่ยนไปเป็นซุปเปอร์สโตร์ จนถึงห้างสรรพสินค้า ซึ่งทำให้มีสินค้าชนิดเดียวกันและยี่ห้อเดียวกันวางจำหน่ายอยู่ในร้านค้าหลายแห่งในละแวกชุมชนที่อยู่อาศัยของลูกค้า ส่งผลให้ “ความพึงพอใจในการบริการ” มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ในการเลือกซื้อสินค้า เรียกกันว่าเป็นยุค Marketing 2.0 หรือยุค Customer Orientation ถือเป็นจุดกำเนิดของการให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้า และพัฒนาต่อมาในยุค 3.0 ซึ่งนอกเหนือจากการให้ความสำคัญกับตัวผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจลูกค้าแล้ว นักการตลาดยังต้องให้ความสำคัญกับคุณค่าแห่งมวลมนุษยชาติและสิ่งแวดล้อมอีกด้วย

ในโลกปัจจุบันเราก้าวข้ามการเปลี่ยนแปลงจากการตลาดแบบดั้งเดิมผ่านยุคการตลาดดิจิทัลของ 4.0 จนเข้าสู่ยุคของการตลาด 5.0 ซึ่งเป็นยุคเทคโนโลยีสำหรับมวลมนุษยชาติ (Technology for Humanity) หรือยุค 5G ซึ่งประกอบด้วยลูกค้าถึง 5 generations (Baby Boomer, X, Y, Z และ Alpha) ลูกค้าแต่ละ generation ก็จะมีค่านิยม ทัศนคติ อุปนิสัย รูปแบบการดำรงชีพและความเคยชินที่แตกต่างกัน องค์กรในยุคปัจจุบันที่จะประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลให้เกิดประโยชน์ในการศึกษาและทำความเข้าใจกับความจำเป็นและความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าทั้ง 5 generations นี้ให้ได้อย่างถ่องแท้

บทความ OMOTENASHI | EP 3 : ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ ได้อธิบายให้เข้าใจได้ว่า ค่านิยม “ganbaru (頑張る)” “Kodawari (こだわり)” และ komakai (こまかい)” ประกอบกับค่านิยม omoiyari (思いやり) ที่ได้รับการปลูกฝังจากรุ่นสู่รุ่น ทำให้ชาวญี่ปุ่นมีอุปนิสัยช่างสังเกตและใส่ใจห่วงใยผู้อื่น [OMOTENASHI | EP 2: ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น] ได้ส่งผลให้สินค้าและบริการในญี่ปุ่นนั้นสามารถส่งมอบความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าได้เป็นอย่างดี (customer centric)

จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรมากมายหลายแห่งทำให้พบว่า อุปสรรคที่ทำให้องค์กรบางแห่งต้องเผชิญกับช่องว่างที่ 1 หรือ Knowledge Gap เกิดขึ้นจากสาเหตุหลายประการ ประการสำคัญคือ ผู้บริหารขององค์กรติดอยู่ในกับดักของการตลาด 1.0 คือ Product Centric เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของตนนั้นได้สร้างความรุ่งเรืองให้กับธุรกิจจนสามารถเติบโตมาจนปัจจุบันได้ โดยลืมคิดไปว่า ในยุคที่รุ่งเรืองของตนนั้น ยังมิได้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจมากมายเช่นในปัจจุบันนี้ ท่านผู้เชี่ยวชาญหลายท่านได้กล่าวไว้ว่าองค์กรประเภทนี้ “ตกหลุมรักผลิตภัณฑ์ของตนเอง | Falling in love with his own product” เนื่องจากเคยเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าหลงไหลคลั่งไคล้ในยุคอดีตที่ลูกค้าไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นในท้องตลาดให้เลือกมากนัก

สาเหตุหลักอีกประการหนึ่งที่ทำให้เกิด Knowledge Gap นั้นก็คือ ผู้บริหารคำนึงถึงผลกำไรเป็นที่ตั้ง โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างที่เพิ่งประสบพบเจอสด ๆ ร้อน ๆ ก็คือ โครงการหมู่บ้านจัดสรรแห่งหนึ่งซึ่งมีจุดเด่นของโครงการอยู่ที่ทำเลที่ตั้งติดกับทะเลสาบ โครงการนี้มีหุ้นส่วน 2 ท่าน ซึ่งหนึ่งในสองเป็นสถาปนิกผู้ออกแบบแปลนบ้านในโครงการนั้นด้วยตัวเอง แปลนบ้านที่นำเสนอสู่ตลาดในครั้งแรกนั้น มีบ้านเพียงหลังเดียวในทั้งหมด 16 หลังที่สามารถมองเห็นวิวทะเลสาบได้ หุ้นส่วนอีกท่านหนึ่งซึ่งเป็นนักการตลาดได้ขอให้ออกแบบแปลนใหม่เพื่อให้ทุกหลังสามารถเห็นวิวทะเลสาบ แต่หุ้นส่วนที่เป็นผู้ออกแบบนั้นว่าหากเป็นเช่นนั้นจะทำให้ได้บ้านทั้งหมดเพียง 12 หลัง ซึ่งจะทำให้กำไรที่ได้จากโครงการลดลง จนเกิดเป็นเรื่องราวผิดใจกันระหว่างหุ้นส่วนทั้งสอง จนในที่สุดหุ้นส่วนท่านที่ต้องการกำไรสูงนี้ก็แสดงความจำนงในการถอนหุ้นออก ทำให้ต้องจัดหาหุ้นส่วนใหม่ที่เห็นพ้องต้องกันกับผลกำไรที่ลดลงและนำเสนอโครงการบ้านเพียง 12 หลัง เพื่อให้เจ้าของบ้านทุกหลังในโครงการได้เห็นวิวทะเลสาบซึ่งถือเป็นคุณค่าหลักของโครงการ

โดยสรุปแล้ว การเติมเต็มช่องว่างที่ 1 นี้ ต้องเริ่มต้นด้วยความตั้งใจจริงของผู้บริหารที่มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่ต้องการนำเสนอสินค้าและบริการที่ “ถูกใจลูกค้า” ไม่ใช่ “ถูกใจตัวเอง” และมีมุมมองแบบ Balanced ตามแผนที่กลยุทธ์ของ Balanced Scorecard (BSC) ซึ่ง Nortan กับ Kaplan ได้อธิบายไว้ตั้งแต่หลายทศวรรษที่แล้ว ว่าหากองค์กรต้องการสร้างความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน ผู้บริหารจำเป็นต้องรักษาสมดุลอย่างน้อย 4 มุมมองอย่างสอดคล้องและเกื้อหนุนกัน ดังต่อไปนี้

• ผลประกอบการด้านการเงิน (Financial Results)
• ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
• กระบวนการภายใน (Internal Processes)
• ความสามารถขององค์กร (Organizational Capability)

จากนั้นผู้บริหารต้องทำความรู้จักกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนแต่ละกลุ่มให้ได้อย่างถ่องแท้ ด้วยการอาศัยข้อมูลในอดีตเกี่ยวกับลูกค้าในทุก ๆ ด้านทั้งพฤติกรรมการซื้อสินค้า การค้นหาสินค้า ฯลฯ มาวิเคราะห์ (Analyze) เพื่อทำให้ผู้บริหารเข้าใจการเดินทาง (Customer Journey) และจุดสัมผัสของลูกค้า (Customer Touchpoint) ซึ่งจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์รวมถึงประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าของตนได้

สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่
บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด
HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 081-782-4546 หรือ 02-026-1909