GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | Gap 2 : Standard Gap

เมื่อองค์กรสามารถเติมเต็มช่องว่างที่ 1 [GAP 1 : KNOWLEDGE GAP หรือ UNDERSTANDING GAP] คือสามารถเข้าใจปัญหาหรือความไม่สะดวก (problems and inconveniences ), ความจำเป็น (needs),  ความต้องการ (wants), และความคาดหวัง (expectations) ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนได้อย่างท่องแท้แล้ว ช่องว่างต่อไปที่องค์กรจำเป็นต้องพิจารณาก็คือ “ช่องว่างแห่งมาตรฐาน” คือ “Standard Gap”

Standard Gap สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยสาเหตุหลายประการ เช่น

1.    องค์กรมิได้มีการออกแบบและกำหนดมาตรฐานการบริการไว้

ปัญหานี้มักเกิดขึ้นกับองค์กรที่มีการขยายตัว กล่าวคือเมื่อองค์กรยังกิจการเล็ก ๆ โดยที่ธุรกิจมีบุคลากรเพียงไม่กี่คนและอาจจะมีเพียงสาขาเดียว การสื่อสารกันภายในองค์กรเกี่ยวกับรูปแบบ ขั้นตอนและกระบวนการในการบริการจึงไม่ใช่เรื่องยุ่งยากซับซ้อน แต่เมื่อองค์กรเจริญเติบโตจนมีขนาดใหญ่ขึ้น หรือมีสาขาเพิ่มมากขึ้น การบริหารจัดการให้คุณภาพการบริการของทุกสาขานั้นจึงเป็นเรื่องยากขึ้น มาตรฐาน (Standards) จึงกลายเป็นสิ่งสำคัญประการแรกในการบริหารจัดการคุณภาพการบริการ ตัวอย่างเช่น โรงแรมที่มีเจ้าของเป็นผู้บริหารงานและดูแลให้บริการลูกค้าด้วยตัวเองโดยมีพนักงานเพียงไม่กี่คนที่ปฏิบัติตามคำสอนและคำแนะนำ รวมถึงได้เรียนรู้จากสิ่งที่เจ้าของปฏิบัติในการดูแลลูกค้า ก็อาจจะไม่จำเป็นต้องมีมาตรฐานกำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่การรักษาคุณภาพบริการของโรงแรมที่มีจำนวนสาขาเพิ่มขึ้น ซึ่งมีทั้งบุคลากรที่ไม่มีประสบการณ์ในการดูแลลูกค้า และบุคลากรที่เชี่ยวชาญประสบการณ์จากโรงแรมอื่น ๆ มาทำงานอยู่ร่วมกันนั้น มาตรฐานจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารให้บุคลากรทุกคนเข้าใจและสามารถส่งมอบการบริการที่ตรงตามความคาดหวังของลูกค้าของโรงแรมได้

2.    มาตรฐานการบริการขององค์กรที่ออกแบบไว้นั้นไม่ชัดเจน

การออกแบบและการกำหนดมาตรฐานสำหรับสินค้าที่จับต้องได้ (tangible goods) อาจเป็นเรื่องไม่ยากนัก โดยผู้ผลิตสามารถออกแบบสินค้าและผลิตสินค้าต้นแบบ (phototype) เพื่อทำการทดสอบจนเป็นที่ถูกต้องพอใจแล้ว จึงกำหนดมาตรฐานสำหรับกระบวนการผลิตและการตรวจสอบคุณภาพได้อย่างชัดเจน สินค้าจะได้รับการตรวจสอบคุณภาพก่อนส่งมอบถึงมือลูกค้า แต่การออกแบบ (Design) และการกำหนดมาตรฐาน (Standardization) สำหรับงานบริการไม่ได้ง่ายเช่นนั้น เนื่องจากการบริการส่วนใหญ่คือการกระทำ (deeds) ของบุคลากรซึ่งเกิดขึ้นต่อหน้าลูกค้า อีกทั้งกระบวนการให้บริการของบุคลากรและการรับบริการของลูกค้ามักเกิดขึ้นพร้อม ๆ กัน การกำหนดมาตรฐานการให้บริการสำหรับบุคลากรซึ่งมีคุณลักษณะและคุณสมบัติความแตกต่างกันนั้น จึงมิใช่เรื่องง่าย

ดังนั้นผู้ออกแบบและกำหนดมาตรฐานซึ่งส่วนใหญ่คือผู้บริหาร จึงจำเป็นต้องมีความรู้และทักษะจำเพาะในด้านนี้ เนื่องจากผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรเติบโตขึ้นมาจากประสบการณ์ในการปฏิบัติงานโดยไม่ได้รับการฝึกฝน หรือฝึกอบรมด้านการออกแบบและกำหนดมาตรฐานสำหรับการส่งมอบคุณภาพบริการ   

3.    มาตรฐานที่ออกแบบไว้นั้นไม่สอดคล้องกับความความหวังที่แท้จริงของลูกค้า

มาตรฐานที่หลายองค์กรกำหนด มักเป็นมาตรฐานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เช่น เมื่อผู้ลงทุนดำเนินการเปิดธุรกิจโรงแรม ผู้บริหารอาจจะออกแบบกระบวนการบริการโดยอาศัยการศึกษาจากโรงแรมอื่น ๆ ที่ดำเนินการอยู่ก่อนแล้ว และมาตรฐานที่นำมาใช้ก็เป็นมาตรฐานที่ผู้จัดการส่วนงานต่าง ๆ นำมาจากโรงแรมเดิมที่ตนเองเคยทำงานอยู่ ส่งผลให้โรงแรมเปิดใหม่แห่งนี้มี “มาตรฐานที่ไม่เฉพาะจงจง” กับโรงแรมของตนเอง เนื่องจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนนั้นอาจจะมีคุณลักษณะแตกต่างจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงแรมอื่น ๆ เช่น มีรูปแบบการดำเนินชีวิตและประสบการณ์ในการได้รับความสะดวกสบายที่ไม่เหมือนกันหรือในระดับที่แตกต่างกัน ทำให้ความคาดหวังของลูกค้าแตกต่างกันไปด้วย การนำมาตรฐานขององค์กรอื่นถึงแม้จะเป็นธุรกิจประเภทเดียวกันมาใช้ จึงอาจจะทำให้เกิดช่องว่างที่ 2 หรือ Standard Gap นี้ได้  อีกตัวอย่างหนึ่งคือโรงพยาบาลเอกชน 2 แห่งที่มีกลุ่มลูกค้าระดับสูงเหมือนกัน หากแต่ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงพยาบาลแห่งที่ 1 เป็นลูกค้าระดับสูงชาวไทย ส่วนลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงพยาบาลแห่งที่ 2 คือลูกค้าชาวต่างชาติ โรงพยาบาลทั้ง 2 แห่งนี้ก็จำเป็นต้องมีการออกแบบและกำหนดมาตรฐานการบริการที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่แตกต่างกันของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย

มาตรฐานขององค์กรที่ไม่สอดคล้องกับความความหวังที่แท้จริงของลูกค้านั้น ยังอาจจะเกิดขึ้นได้จากการที่ผู้ออกแบบบริการและมาตรฐานยึดเอาความสามารถและความสะดวกขององค์กรเป็นที่ตั้ง (internal capability, efficiency and convenience) โดยมีความรู้สึกว่าลูกค้าคาดหวังเกินเหตุ ลูกค้าไม่มีเหตุผล ตัวอย่างที่พบเห็นกับทั่วไปในอุตสาหกรรมโรงแรมก็คือ การกำหนดให้ลูกค้าเข้า check-in ได้หลังบ่ายสองและลูกค้าต้อง check-out ก่อนเที่ยงวัน ในช่วงที่โรงแรมมีลูกค้ามากมายที่ผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันเข้ามาพักเช่นในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์หรือในช่วงเทศกาลก็พอจะเป็นที่เข้าใจได้ หากแต่โรงแรมแทบทุกแห่งยังบังคับใช้กฎเกฑณ์นี้กับลูกค้าแม้ในช่วงที่ไม่มีผู้เข้าพักมากมาย สาเหตุหลัก ๆ ก็คือพนักงานฝ่ายแม่บ้านรอบเช้าจะหมดออกเวรในเวลา 4 – 5 โมงเย็น และถูกกำหนดให้ทำความสะอาดห้องพักที่ลูกค้าใช้แล้วให้เสร็จก่อนหมดเวลาทำงานของพนักงาน ซึ่งการกำหนดมาตรฐานแบบนี้เป็นการกำหนดตามความสะดวก (convenience) หรือความสามารถ (capability) ขององค์กรโดยไม่ได้คำนึงถึงความสะดวก ความจำเป็น และความคาดหวังของลูกค้า

ดังนั้น เพื่อเติมเต็มช่องว่างที่ 2 นี้ ผู้บริหารและบุคลากรทุกคนขององค์กรต้องมีค่านิยมร่วมกันในการให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้าเป็นอันดับต้น ๆ โดยร่วมกันออกแบบการบริการ (Service Design) และกำหนดมาตรฐานการบริการ (Service Standards) ที่สามารถรองรับและตอบสนองต่อปัญหา ความจำเป็น ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าให้ได้ (โดยคำนึงถึงความลำบากยุ่งยากสำหรับองค์กรและบุคลากรของตนเป็นอันดับสุดท้าย) จากนั้นต้องอธิบายมาตรฐานไว้เป็นลายลักษณ์อักษรให้ชัดเจนเพื่อเป็นเครื่องมือสำหรับสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรได้เข้าใจถูกต้องตรงกัน และยึดถือมาตรฐานเดียวกัน

สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่
บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด
HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 081-782-4546 หรือ 02-026-1909